IMV Management Partners

Un plan social venait de supprimer un poste sur cinq chez Boehringer Ingelheim France, et il fallait changer de modèle d’affaires avec des équipes au moral très bas. IMV a proposé à la direction de confier ce chantier à ses managers, de les former sur le projet lui-même, comme dans un Executive MBA sur mesure, et de leur laisser carte blanche. La direction a accepté, et elle a tenu bon. Le nouveau modèle a été lancé avec un mois d’avance sur le calendrier ; quatre mois plus tard, les performances dépassaient celles d’avant le projet.

Chez Société Générale, une division informatique devait passer d’une organisation par expertises techniques à une organisation par services, et chacun s’interrogeait sur son futur rôle. Face à l’un des Big Four, IMV a remporté la mission avec une idée simple : les managers piloteraient eux-mêmes la transformation. Quatre consultants les ont réunis en trinômes et leur ont fait établir le diagnostic de leur propre organisation ; les managers ont ensuite conçu et conduit le changement auprès de leurs équipes. En six mois, la nouvelle organisation était en place sur le terrain, et l’encadrement, sur trois niveaux hiérarchiques, avait appris à travailler ensemble.

Egis vendait encore ses services à l’étranger depuis la France. Le groupe voulait créer des pôles autonomes en Inde, au Moyen-Orient et au Brésil, ce qui obligeait le siège à leur céder une part de son pouvoir et à revoir le partage de la valeur. IMV a remis ces questions entre les mains des premiers concernés : pendant deux ans, 40 directeurs de filiales du monde entier ont construit avec le comité exécutif international une organisation par régions et par métiers. Elle a été déployée dans les 114 pays du périmètre, avec l’adhésion des directeurs régionaux.

Biogen France grandissait vite et préparait le lancement de deux nouveaux produits ; Texelis venait d’être détachée d’un grand groupe industriel. Dans les deux cas, le management devait grandir avec l’entreprise.

Chez Biogen, le travail a commencé avec le comité de direction, puis s’est étendu aux 35 managers : en un an, ils ont redéfini ensemble le rôle de chacun, et les équipes en sont sorties soudées.

Chez Texelis, où IMV a posé les bases de sa méthode, un groupe pilote de 9 managers a d’abord repensé la façon de diriger l’entreprise ; tout l’encadrement a ensuite pris le relais, en binômes, domaine par domaine. Deux programmes en sont nés, l’un visant 30 millions d’euros de croissance internationale en trois ans, l’autre une réduction de 20 % des délais de fabrication.

Pour EssilorLuxottica, l’enjeu était de développer les ventes d’une catégorie de produits dans 10 pays européens. Pendant sept ans, IMV a conçu de nouvelles méthodes de vente avec les équipes marketing et commerciales, puis formé les managers de chaque pays à les déployer sur le terrain. Les ventes ont progressé de 15 à 20 % dans plusieurs pays, et de 60 % en Espagne.

Il restait trois mois à l’équipe commerciale d’un groupe technologique pour rattraper un retard de plus de 30 % sur son objectif annuel. Mobilisés par IMV, ses managers y sont parvenus, et l’exercice s’est terminé à l’équilibre.

En 2021, Pierre Noire, filiale de 50 personnes du groupe Aurige, traversait une crise. Le groupe, qu’IMV conseillait déjà, a confié à Philippe Ramirez la direction générale par intérim de Pierre Noire : en cinq mois, il a réorganisé l’entreprise, de l’atelier aux études, puis recruté le dirigeant qui allait lui succéder.

Les actionnaires de Quadrilatère ont appelé Philippe Ramirez à la direction commerciale par intérim. Il a structuré l’organisation et les méthodes de vente, installé un CRM et un système de pilotage des ventes ; le pipeline a augmenté de 50 %.